Este año tuve la oportunidad de asistir al «share-posium» donde Jan Jacob Stam nos compartió su experiencia de más de 25 años en trabajo sistémico con organizaciones. Para mí Jan Jacob Stam es todo un referente en este campo y un gran maestro. Con generosidad compartió sus conocimientos e invitó a cuestionarlos, desarrollarlos en nuestra mejor experiencia y transmitirlos para el beneficio de todos.
Me gustaría agradecer su generosidad compartiendo sus reflexiones sobre el cambio en organizaciones desde mi propia experiencia. Muchas veces hablamos de cambio, desarrollo o transformación como conceptos similares, aunque realmente existen diferencias importantes, al menos desde la perspectiva sistémica. También los aspectos del cambio pueden mezclarse y a veces incluso no tener claro qué cambio es el realmente necesario en una organización. En este artículo quiero compartir los aspectos del cambio desde la mirada sistémica para clarificar el cambio que una Organización pueda necesitar.
Jan Jacob Stam diferenció 5 aspectos del cambio en organizaciones:
- DESARROLLO: Expansión y crecimiento de las partes del sistema y de todo el sistema.
- CAMBIO o TRANSICIÓN: Estamos en A y queremos llegar a B.
- RESET: Revisión y modificación de patrones que ya no son útiles.
- TRANSFORMACIÓN: Una aventura hacia una identidad desconocida.
- PARADA A TIEMPO: Stop, el sistema se agota y en las partes todavía existe potencial.
A continuación explicaremos cada uno de ellos. Antes de nada, es importante recordar que la perspectiva sistémica implica mirar un sistema como un todo y sus diferentes interrelaciones. En este sentido, es necesario distinguir entre: (i) SISTEMA sería la Organización como un todo (ii) PARTES DEL SISTEMA serían las personas, productos, servicios, etc. que componen el sistema y (iii) PATRÓN se refiere a las formas de relacionarse que se repiten de manera inconsciente en el sistema.
1.DESARROLLO: Las partes y el sistema se expanden y crecen.
En el contexto del desarrollo desde una perspectiva sistémica, se busca el crecimiento tanto a nivel individual como organizacional. Este proceso implica dar pasos hacia una versión mejorada de las personas y de la organización.
Antes de avanzar, es crucial reflexionar sobre la estructura y los límites del sistema. La pregunta clave es: ¿Dónde hemos llegado al límite? Reconocer estos límites es el primer paso para entender la necesidad de crecer hacia una versión mejorada. Sin embargo, este reconocimiento implica mostrarse vulnerable y admitir que ciertos límites han llegado a su fin. A veces, este acto de apertura a la vulnerabilidad puede resultar difícil.
En muchas organizaciones, el precio de ser vulnerable es demasiado alto. La falta de un espacio seguro para expresar esta vulnerabilidad puede llevar a tomar medidas de autoprotección en lugar de admitir que se ha alcanzado un límite. En tales casos, el proceso de desarrollo hacia una mejor versión se vuelve más desafiante.
En ocasiones afloran obstáculos para afrontar esos procesos de desarrollo, como por ejemplo el exceso de trabajo o la falta de tiempo, demorando estos procesos en el tiempo. En estos casos conviene reflexionar: ¿Qué vale la pena hacer? ¿Qué voy a tener que hacer tarde o temprano?
Contar con apoyo externo facilita estos desafíos. Es muy importante que dicho apoyo incorpore el enfoque sistémico para que desarrollo de la persona y de la organización estén en sintonía. En este sentido, el coaching sistémico es una poderosa herramienta para acompañar en el desarrollo considerando los diferentes niveles que hay que tener en cuenta: (i) Persona, (ii) Equipos y (iii) Organización.
Como facilitadores sistémicos, nuestro papel es acompañar a las personas y organizaciones en este proceso. Creamos espacios seguros donde se pueden reconocer límites y donde emergen recursos que quizás no se están aprovechando completamente. Acompañamos a las personas y a las organizaciones a conectarse con sus recursos, lo que aumenta su resiliencia y facilita la disposición a mostrarse vulnerables.
Imagen de Desarrollo: Se mantienen las mismas personas y patrones relacionales. Las personas y organización crecen trascendiendo algunos límites individuales y colectivos del sistema.
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2. CAMBIO o TRANSICIÓN: Estamos en A y queremos llegar a B
En este proceso, una Organización parte desde punto A y busca llegar a un punto B. Aunque los patrones y el sistema se mantienen, lo que experimenta cambio son las partes del sistema, como diferentes productos, servicios o incluso personas. Se reconoce la existencia de patrones beneficiosos que funcionan bien y con los que se pueden hacer cosas muy diferentes.
El enfoque es claro: estamos en A y queremos llegar a B. Como facilitadores sistémicos, nuestra tarea principal es contribuir a llegar a B sosteniendo una parte del proceso que implica llegar a B. Es un viaje que sabes a dónde vas a ir. Por ello, las personas y Organización pueden completarlo sin tener que mirar hacia dentro, sin necesidad de una introspección profunda. Se puede hacer fuera de uno mismo, no requiere mostrarse vulnerable.
En mi experiencia, en nuestra acompañamiento como facilitadores sistémicos es clave aportar la visión sistémica considerando las diferentes interrelaciones e interconexiones para llegar a B. Por ello, nuestra aportación también es la de ayudar a clarificar cuál es el orden más idóneo de los pasos para llegar a B y si falta algún paso que no se ha tenido en cuenta.
En una escala amplia, este proceso se asemejaría más a una transición que a una transformación, ya que los patrones permanecen iguales y solo cambian las partes que los componen. En ocasiones, se elige este tipo de cambio porque se percibe como un camino relativamente más seguro y fácil.
Imagen de Cambio o Transición: Se mantienen los patrones relacionales y el sistema. Lo que cambia son algunas partes del sistema.
3. RESET: Revisión y modificación de patrones
En el proceso de RESET, se identifica que hay un gran potencial en las partes del sistema, pero algunos patrones están perdiendo utilidad y se vuelven no productivos o incluso obstaculizadores. Es clave un diagnóstico sistémico para identificar qué patrones ya no son productivos.
Este procedimiento de Reset, implica reconocer y aflorar estos patrones. Es crucial ser consciente de cuándo estos patrones emergen y la necesidad de realizar un Reset. Dado que estos patrones son inconscientes, puede resultar complicado darse cuenta de que se está atrapado en ellos nuevamente. Para abordar esto, el uso de símbolos es una herramienta útil. Cuando alguien identifica la presencia de un patrón, coloca un símbolo en la mesa y propone un reinicio de la situación desde un patrón más útil en ese momento. Esta práctica ayuda a mejorar dinámicas y formas de funcionar para una mayor eficiencia y bienestar.
Es importante tener en cuenta que un patrón es distinto a un hábito o a un procedimiento. Un hábito es un comportamiento repetido. Un patrón es relacional, se refiere a la forma de relacionarse entre las partes de un sistema y al lugar desde donde actúa cada parte dentro de ese sistema. Algunos ejemplos de patrones en el ámbito organizacional son:
- acabar en el nivel jerárquico de tu jefe
- acabar en el nivel jerárquico superior al de tu jefe
- hacer de padres (en lugar de jefes) y de niños (en lugar de empleados)
- tomar responsabilidades que pertenecen a otros
- proteger mis límites cuando demasiado viene a mi camino
- participar en conflictos o tensiones entre dos o más personas
- estar atrapado/a, haga lo que haga no consigo nada
- poner el dedo en la llaga, decir lo que otros no dicen o no pueden decir
- sentirse victima de lo que está pasando si muchas cosas te pasan a ti
- sentirse que uno sabe o debe saber más que otros (porque nadie más lo hace)
- sentir “mi trabajo es mi vida”, si tocas mi trabajo me tocas a mí
- sentir injusticias de otras personas
Por tanto, en el RESET no se trata tanto de cambiar hábitos sino de evolucionar en las maneras de relacionarse entre las partes de un sistema, trascendiendo aquellos patrones que han dejado de ser útiles. Los patrones no son buenos ni malos. Los patrones cumplen una función para el sistema, protegen al sistema como un todo y procuran su estabilidad y continuidad. El primer paso es aflorar y reconocer estos patrones sin emitir juicios. Querer borrarlos sin más o juzgarlos no funciona, se puede volver en nuestra contra. El uso de configuraciones sistémicas se revela como una herramienta valiosa para identificar estos patrones. Además, complementar este proceso con el coaching sistémico, tanto a nivel individual como de equipos, ayuda a dar pasos de mejora y a crecer más allá de estos patrones.
Un proceso de Reset suele durar de uno a dos años. En la Organización surge una fuerza renovada que une y motiva a las personas para los nuevos retos que tienen por delante.
Imagen de Reset: Se mantienen las partes y el sistema. Lo que cambia son algunos patrones.
4. TRANSFORMACIÓN: Una Aventura Hacia una Identidad Desconocida
La transformación es un proceso que, al concluir, resulta en una identidad del sistema diferente. Es muy probable que los patrones sean distintos y aunque algunas partes pueden permanecer, puede haber otras diferentes.
¿Cuál es la nueva identidad? No la sabemos hasta que la conozcamos. Este proceso no es un viaje, es una aventura. No sabes donde estarás en el siguiente paso. No tienes un horizonte. Tienes que estar muy familiarizado con el «no saber».
Un ejemplo ilustrativo es la transformación de una oruga en mariposa. La oruga no sabe que se convertirá en mariposa. Tenemos ideas románticas que las mariposas son mejores que las orugas. Durante la etapa del capullo, todas las partes de la oruga se deconstruyen aunque siguen manteniéndose vivas. Este proceso de transformación implica deconstrucción mientras se mantiene la vitalidad. En el contexto organizacional, esto se traduce en la necesidad de mantener los suficientes ingresos y rentabilidad económica para no morir mientras tanto.
Una transformación requiere de mucho de toda la organización y del liderazgo. Puede tomar de cinco a siete años, o incluso más. Es crucial estar preparado para este tiempo, ya que de lo contrario, puede generar estrés en la organización.
Lo que se quiere transformar naturalmente parece relativamente sencillo de sostener y apoyar. Sin embargo, cuando la transformación se impulsa por deseos, poder y fuerza, puede ser contraproducente. La fuerza motriz detrás de la transformación es la fuerza evolutiva. La clave es cómo relacionarse con esta fuerza: al conectarnos de manera sensible, podemos identificar qué está llegando a su fin y qué está emergiendo. Así, podemos crear espacios de transformación que pueden prosperar. Si intentamos imponer nuestra voluntad sobre la fuerza evolutiva, se requerirá mucha energía para mantener el proceso. En esencia, la transformación radica en cómo alinearse con lo que quiere transformarse naturalmente y cómo sostener el proceso.
En este punto, es muy importante como líderes desarrollar esta percepción y capacidad de relacionarse con el futuro emergente. Habitualmente, vemos que muchos líderes tienen desarrolladas las capacidades analíticas, racionales y de planificación, es decir, aquellas que tienen que ver con el futuro planificado y no con el futuro emergente. Un proceso de transformación requiere que los líderes utilicen su capacidad de relacionarse con el futuro emergente y desarrollen habilidades como la percepción sistémica, gestión de la incertidumbre o resiliencia, entre otros. Si te interesa desarrollar en estas habilidades, puedes consultar nuestra formación de LIDERAZGO SISTÉMICO
Imagen de Transformación: Cambia el sistema y los patrones.
5. PARANDO A TIEMPO: Cuando el sistema se agota y en las partes todavía existe potencial.
Este enfoque es a menudo subestimado, pero es esencial cuando los patrones ya no son útiles y el sistema en su conjunto muestra signos de agotamiento, aunque sigue habiendo potencial en algunas de sus partes. Se trata de reconocer a tiempo que «hemos llegado al final». Cuando existen posibilidades de desarrollo independiente en ciertas partes, detenerse a tiempo puede ser la mejor solución.
La opción de «parar a tiempo» tiende a ser menospreciada, posiblemente porque detenerse suele generar resistencia. Sin embargo, cuando el potencial persiste en las partes y estas pueden prosperar de manera individual, detenerse a tiempo puede ser la decisión más acertada. Evita el agotamiento completo, no solo del sistema en su conjunto, sino también de cada una de sus partes, conservando así la energía existente. Abre posibilidades para que las partes vuelen, puede que se cierre una puerta y se abran otras nuevas.
¿Qué cambio necesita tu organización?
Espero que este artículo te haya proporcionado claridad sobre los diversos aspectos del cambio y te haya ayudado a identificar el cambio que tu sistema necesita. Si tu Organización tiene que abordar algún cambio, no dudes en ponerte en contacto con nosotros, estaremos encantados de escucharte y acompañarte en ese proceso.
